Anwesenheitsmanagement 4.1
Der bewiesene Weg gegen Absentismus
Fehlzeiten senken - Anwesenheit erhöhen
Gute Arbeitsbedingungen und ein betriebliches Gesundheitsmanagement sind nicht die einzigen Faktoren, die zu einer niedrigen Krankenstatistik beitragen.
Krankheit, Verletzungen, langzeit Erkrankte und Notfälle gehören doch zum täglichen Leben, daher scheint es unmöglich als Unternehmen den Krankenstand senken zu können. Und Sie haben recht. Kranke Mitarbeiter sind normal. Nicht normal ist Absentismus.
Was sind die Folgen von Absentismus?
- Produktivitätsausfall,
- schlechte Stimmung im Team,
- untergrabene Führungsqualitäten,
- steigende Fluktuation,
- schwierige Nachbesetzung…
um nur einige der fatalen Folgen von Absentismus zu nennen. Ebenso komplex sind die Ursachen dafür!
Die Wissenschaft geht davon aus, dass dieses planmäßige Fernbleiben (oder auch krankfeiern) zwischen 10
und 33 % aller Fehlzeiten in deutschen Unternehmen ausmacht.
Eine „kleine“ Zwischenrechnung:
Die durchschnittliche Ausfallzeit eines deutschen Arbeitnehmers kostet 3.500 Euro Ausfall an Bruttowertschöpfung. Legen wir in unserer Rechnung ein Unternehmen des Mittelstandes mit 400 Mitarbeitern zugrunde.
400 Mitarbeiter x 3.500 Euro Ø Ausfall pro MA = 1.400.000 €
Für den Anteil des Absentismus an diesen 1,4 Mio. Ausfallkosten setzen wir konservativ 20 % an.
20 % Absentismus bedeuten also 280.000 € Ausfallkosten, verursacht durch die Unlust einzelner Beschäftigter zur Arbeit zu erscheinen.
Die flankierenden Kosten (Mehrarbeit für das Team, Verzögerungen in Projekten, Betriebsklima und Co.) überlassen wir Ihnen. Bringen Sie Fehlzeiten stets in eine größere Kennzahlenmatrix, um Sie im Zusammenhang beurteilen zu können. Viele Organisationen habe deshalb seit langem ein Fehlzeitenmanagement eingeführt.
Grenzen des Fehlzeitenmanagements
Das Führungsinstrument Fehlzeitengespräch blendet relevante Aspekte von Gesundheit aus. So haben Fehlzeitengespräche mindestens das Abgrenzungsproblem zwischen »Blaumachern« und echten Kranken, wobei die Schuldfrage beim Kranken angesiedelt wird. Ebenfalls ist eine seriöse Beurteilung, welchen Anteil Fehlzeitengespräche bei einer Reduzierung des Krankesstandes haben, nicht möglich. Ein kontinuierlicher Prozess der Verhinderung des Nachwachsens von kranken Mitarbeitern ist mit Fehlzeitenmanagement nicht leistbar.
Der sicherste Weg zu mehr Anwesenheit
Eine Erhöhung der Anwesenheitsquote ist dauerhaft nur mit einer umfassenden Gesprächsstrategie zu erreichen. Human Ressource-Management braucht heute einen Paradigmenwechsel, damit
- vorhandene Stärken in Firmen sichtbar gemacht werden und genutzt werden können;
- die Handlungsfähigkeit der operativen Führungskräfte erweitert wird;
- hohe Anwesenheit der Beschäftigten dauerhaft gesichert ist;
- Unternehmen über gesunde Mitarbeiter einen echten Wettbewerbsvorteil erlangen können.
Paradigmenwechsel - Wir richten den Blick auf die Anwesenden
Angesichts der Fixierung vieler Unternehmen auf Fehlzeiten- und Rückkehrgespräche sollen künftig Mehrheiten ins Blickfeld gerückt werden, nämlich die gesundeten und gesunden Mitarbeiter. Es geht sozusagen um die Zweidrittelmehrheit, die oft unberücksichtigst bleibt, weil
- sie nicht negativ auffällt
- sie keine Probleme im operativen Bereich verursacht
Fast alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind anwesend – und sie werden wahrgenommen, anerkannt, und mit ihnen werden wertschätzende und gesunde Dialoge gepflegt.
Das lenkt den Blick fort von der mangelnden Produktivität der Abwesenden hin zur Produktivität der Anwesenden, insbesondere der Gesund(et)en, die fast immer zur Arbeit erscheinen. Der Fokus der Führungskraft ist nunmehr auf die Mehrheiten und somit auf die Stärken und Ressourcen des Unternehmens gerichtet.
Das zentrale Mittel der Führungskraft ist der Dialog. Der Anerkennende Erfahrungsaustausch zwischen Führungskräften und gesunden und gesundeten Beschäftigten bedeutet die Zuwendung zu den Leistungsträgern im Unternehmen über bloße Belobigung hinaus. Anerkennung ist das ernsthafte Interesse an den Mitarbeitern, ihren Leistungen, Einschätzungen und Empfehlungen. Im Gespräch widmet man sich der systematischen Erhebung von Ressourcen und Belastungen aus Sicht der Mehrheiten einer Belegschaft. Die Gesamtauswertung und Zusammenfassung aller Dialoge des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs ergeben für Führungskräfte Ansatzpunkte für eine ganzheitliche betriebliche Gesundheitsförderung, insbesondere für eine Förderung der Zufriedenheit der Beschäftigten.
Allen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern bekannt und schriftlich fixiert ist der juristische Arbeitsvertrag. Neben diesem besteht aber auch ein sogenannter psychologischer Arbeitsvertrag. Denise Rousseau (1995) hat das Phänomen des psychologischen Arbeitsvertrages jahrelang untersucht. Sie beschreibt ihn als die individuellen Anschauungen/Überzeugungen (beliefs) bezüglich des wechselseitigen Gebens und Nehmens zwischen Individuum und Organisation, geprägt von der Organisation. Psychologische Arbeitsverträge haben die Kraft selbsterfüllender Prophezeiungen: Sie gestalten Zukunft.
Um die Anwesenheit zu erhöhen, müssen Sie zum äußersten greifen: Reden Sie mit Ihren Mitarbeiter:innen
»Wer fragt, der führt« ist der
Grundsatz, nach dem Führungskräfte systematisch und strukturiert anerkennende Dialoge mit ihren Beschäftigten führen. Im Anerkennenden Erfahrungsaustausch, dem Dialog mit Mehrheiten, haben die Gesund(et)en die Rolle der internen Berater der Führungskräfte zu den Themen Arbeit, Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Wohlbefinden. – Und woran genau merken es die Beschäftigten? Die durchgängige Erfahrung ist, es verändert sich etwas: angefangen von neuen Sichtweisen auf Gesund(et)e bis hin zu spürbaren Maßnahmen für Belegschaftsgruppen und auch Einzelne. Hinweise der Gesund(et)en werden ernst genommen. Soweit kurzfristige Ergebnisse. Nachhaltigkeit sichert die Integration der Gesunden Dialoge in Management-, Werte- oder umfassende Kommunikationssysteme. Kurz: Es findet ein Übergang vom endlichen Projekt zum dauerhaften Prozess statt. Für den Aufbau unternehmensinterner Anerkennungsstrukturen liegt mit dem Konzept »Gesunde Dialoge« ein erprobtes Führungsinstrument vor.
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